独家对话关润这是我的毕业访谈帮宁工作室

调任之际，关润接受独家采访。他说，在东风有限5.3万人中，成长最快的就是他。现在他毕业了，要去新岗位。

文

葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

我希望他能回答我的更多提问：作为东风有限第三任总裁，在中国汽车市场微增长的大背景下，他如何为这艘载有5.3万人的大船确定航向？作为其职业生涯的第三段海外生活，他对中国这4年多任期做何评价？作为新任雷诺-日产-三菱联盟高级副总裁，他对下一段旅程有何期待？

关润（JunSeki）递交的成绩单无可挑剔。49天前，也就是年2月5日，东风有限在北京嘉里中心发布面向新中期事业计划“东风有限TRIPLEONE”。他在主题演讲中表示，过去7年，东风有限通过实施雄心勃勃的计划来增加销量和收入。

“我们进行了大量投资，建立了充满活力的员工队伍，为中国市场推出32款车型，包括启辰品牌的建立和成长，”他说。

不仅如此。在刚翻过去的年，东风有限销售汽车万辆，同比增长12.2%；营业额亿元，同比增长15.2%；市场份额从年的5%提升至5.6%；利润同比增长11.2%，均创历史最好纪录。

这对东风有限两个母公司意味着什么？在东风公司年.1万辆销量中，东风有限贡献度为36.9%；在日产汽车.3万辆全球销量中，东风有限贡献度为25.1%。“我们为两个母公司的营销数量和经营质量做出了应用的贡献。”他回答道。

隐藏在这些数字背后的，是东风有限自年成立伊始便奉行的“一手托销量，一手托利润”经营哲学。此后15年，不管岁月如何更替，这两个准则从未更改。

这一切来之不易。4年前，当他从中村公泰手里接过这家中国最大汽车合资企业管理权杖时，市场已渐露狰狞——钓鱼岛事件给日系品牌蒙上的阴影仍未褪去；东风日产冲击百万辆销量目标未果；启辰自主品牌如种子般刚破茧而出；东风商用车剥离后与沃尔沃合资；东风汽车股份则陷入亏损泥淖。

雪上还加霜。当年底，因为众所周知的原因，东风日产在度过一段的人事变动煎熬岁月后虽逐渐恢复，却打乱了原有步伐与节奏——作为东风有限最为倚重的板块，其一举一动自然牵扯全局。

或许再去追究诸如新中期事业计划为何推迟两年后才发布等细节已无实际意义，毕竟事实和业绩已做出了最好的回答。

我们来看东风有限这三任总裁：中村克己，更像一位拓荒者，在远离大城市的山城十堰过着清教徒般的生活，将东风有限一步一步导入大江大海。中村公泰，更像一位守业者，在武汉度过了7年时光后，欣欣然荣归日本总部。现在，我们该如何定义关润？

“我个人觉得，是创建了迈向下一个时代基础的一个人。”他的回答言简意赅。

他坦承，在外界不容易看到的变化中，他至少还在以下几方面做出了努力：其一，东风有限旗下工厂在品质、速度和成本方面下的功夫。比如生产制造方面，达到合资公司成立以来最高水平。

其二，推进人才本地化。在一些重要岗位上的日产派驻员，尽可能地使用华人，迄今东风有限内非日本人的派驻员已有15人。

其三，助推东风启辰独立运营。尽管为达此目标他耗费了不少精力。

鲜为人知的是，他的人生目标原本是做一名飞行员，并且从大一开始就参加这方面的学习和训练。但在年，他的视力突然下降。再加之双亲随后陆续过世。”一方面自己的梦想已经无法实现，另一方面自己想要守护的人都不在了“，因此他只好放弃自己的梦想。

年，他进入日产汽车驱动生产技术本部，从一名普通工程师做起。29岁时被派往英国日产，在英国桑德兰待了3年，这是其职业生涯的第一次转折。第二次转折是年，他作为驱动生产技术部主管被派驻北美日产，在美国密西西比州坎顿市待了4年半。

“这两次职业生涯锻炼了我的国际视野，更重要的是坚持公平、诚实和开放的理念，坚守公平价值观和本地化交流，这些熏陶和体验令我受益匪浅，”在刚上任的那次专访中，他曾这样总结道。

回到日产总部后，关润一直负责商品企划。年被提升为CVP，负责亚洲事业和相关公司管理工作。年4月作为副总裁被派驻东风有限。帮宁工作室了解到，这也是日产汽车专为他设置的一个岗位，主要负责商品和EV业务。8个月后，他升任东风有限总裁。

年3月28日上午9时，采访在他位于武汉的总裁办公室里进行。这是非常具有象征意义的一次访谈——颇有意思的是，4年前，同样的地方，刚履新4个月的他首次接受独家访谈，便将机会留给了我们。

时光没有在他身上留下太多印记。他仍然喜欢笑，大多数时候则比较严肃。遗憾的是，原本定于2小时的访谈，因为突然增加的一个会议而被减至1小时，有限时间内有些问题只能掠过。

“虽然我离开了这里，但并不是跟东风有限告别，”采访最后，他笑着说：“非常感谢您做这个访谈，这是我的毕业访谈。”

年4月10日，57岁的他将奔赴位于法国的联盟基地巴黎履新，开始职业生涯里的第四段海外生活，“这也是我整个职业生涯中第一次在首都工作，”他笑着说。

本次访谈，得到东风有限总裁办公室的大力支持，他们进行了全程摄制。在此向他们一并致以最诚挚的感谢。

以下为访谈节录。

“有些工作我们很少跟媒体提及”

BN：首先恭喜您，关润先生。知道新任命后，这段时间您在忙什么？

关润：3月是第一季度结束的月份，跟往常一样，每个季度末都很忙，主要忙工厂业务。在此基础上，要准备跟内田诚先生的一些交接工作。另一方面，新岗位工作已经开始。所以还要做去巴黎的准备，因为接下来要在巴黎生活。

但最最忙的是送别会，（笑）肝脏必须经受历练，这是在中国生活的最后一道历练。

BN：您为继任者内田诚先生留下了迄今为止最好的东风有限。您对他有什么期望和寄语？

对一个公司来说，最高经营领导的改变是一个重大变化。东风有限旗下有5.3万人，大家都在努力让公司持续发展，但也要做思想准备，不要领导一变，就都手忙脚乱。

雷平执行副总裁和其他副总裁都很有能力，实力非常强，我们的经营团队很强大。东风日产在东风有限里的重视度越来越大，双方配合得也越来越好。新总裁内田诚总到来后，这方面推进想必会非常顺利。

我上任的头两年，也就是年和年，东风日产有个趋势，每年12月差不多把力量都用尽了，所以开年一二月份，往往带着比较疲惫的状态开始。但年和年这种状况发生了变化，在12月时就考虑到1月和2月的情况，并留下一些余力，经营发展相对平衡。

与此类似，东风有限第一季度市占率较低，第四季度市占率则较高。为改变这种状态，我们做了很多安排。目前看来，年第一季度市占率会高于往年。内田诚总上任后，我们会把较好的销量、市占率和收益状况，一个令人满意的业绩交给他。希望他有个良好开端，下一步工作顺利推进。

BN：您对这4年多任期内的业绩怎么看？一手托销量，一手托利润，东风有限是否达到您上任时定下的目标？

自己说这话可能有些不太谦虚，但我认为在平衡这块做得不错。年、年，我们面临一些困难，其中最大的难题，就是一线销售比较弱，跟经销商的关系变得较弱。

BN：主要是东风日产吗？

这几年我们一直在推进包括郑州日产、东风汽车股份和东风英菲尼迪。对销售方面的强化，，跟媒体也做过沟通。

但还有些工作，我们很少跟媒体提及。比如我们在工厂的品质、速度，以及成本方面下的功夫。在生产制造方面，也就是造物方面的能力，可以说已达到合资公司成立15年来的最高水平。

东风有限旗下有四个品牌，推出新产品有15款以上。每个新产品上市以来，没出现过重大质量纠纷。中国市场一直存在着降价竞争，为吸收降价的影响，我们在成本方面做了很大努力，成本改善可以吸收降价带来的影响。

另外，对生产一线的人才培育也很重要，这方面我们推进顺利。以后工厂会进一步扩张，对能领导新工厂的人才，我们也早就着手在培育。

总结一下，销量方面，我们主要在销售最前线做一些强化工作；在收益和品质方面，不会有任何下降，我们在生产制造方面下了很多功夫。这两方面平行进行。

跟其他汽车制造商相比，东风有限有个特点，我们是一个多品牌公司，既有日产品牌，有启辰品牌，又有英菲尼迪品牌，还有东风品牌。既有乘用车，还有轻卡。从年到年这3年，我们并不是所有品牌都发展得好，但到了年，全部品牌都实现两位数增长。

所以要评价这4年业绩，可以从三个方面来看：一是生产制造方面；二是销量和收益平衡方面；三是所有品牌发展方面。综合起来，我认为我们还是做出了一些业绩。

“重要岗位的日产派驻员尽可能用华人”

BN：我们来看东风有限的三任总裁，第一任中村克己先生，更像是一个拓荒者；第二任中村公泰先生，维持东风有限这艘大船前行。那么，我们应该怎么给您下一个定论？您希望我们怎么记录您这4年？

关润：中国市场很大，但发展模式有所不同，业界对此有多种说法。我的看法是，以前不管是谁，在这个市场都能得到发展，但最近两年出现分化，如果你不够强势，就得不到发展。

这个“强”应该怎么看？首先，对任何变化都有很强的适应能力，而且还要看得远，要有远见。接手东风有限时，它本身就是一个发展得不错的公司，但到现在，它已变成一个对任何变化都有非常强的适应能力的公司，我们奠定了这样的基础。

所以如何定义我？我个人觉得，是创建了迈向下一个时代基础的这样一个人。具体来看，东风启辰和郑州日产这两个公司，为下一个时代发展得更快，而改变它们的经营形态，用更好的对应模式。

另一个角度，为使东风有限跟两个母公司战略保持一致，每年我们都会召开研讨会和峰会……。

BN：具体从什么时候开始？

从去年开始，每年两次。最初一次是去年4月份，去年8月份就开了第二次研讨会。在研讨会基础上，还有个峰会，双方更高层领导参加。戈恩总（CarlosGhosn）会出席，还有雷诺和三菱高层。

因为公司规模越来越大，发展越来越快，有些决策比较耗时。为避免这种状况，把最高层领导集中起来定期峰会，能更快决策。除此之外，包括人事和组织机构方面，我们也做了些调整。也就是说，迈向下一个时代发展的基础平台已经构建好。

除最高层参加峰会外，我们最大的一个武器，就是今年2月在北京发布的东风有限中期事业计划（东风有限TRIPLEONE计划）。这是在两个母公司领导的参与下，我们用一年多时间讨论确定的。根据中期事业计划，我们要在三个领域做到第一，这是双方母公司研讨的成果。

BN：刚才提到外界看不到的一些变化，比如中外双方保持良好合作关系，东风有限在行业内有口皆碑，这方面您是怎么做的？

您这个问题提得非常好。我们还有些事情没对外讲过，比如东风有限内部员工的自信心得到较大提升。尽管以前公司也在发展，但员工现在有更深的体会，我们的发展高于行业发展。从这方面看，员工士气和干劲都有很大提升。

另外，对下一个时代的人才培育工作，我认为也做得比较到位。有干劲的年轻人，为让他们更快成长，我们提供了资源和支持。以前，我们的人才培育只局限于国内，现在则利用雷诺和日产的资源，把他们派往欧洲、美国和日本，培育成国际化人才。

对部长层级领导，我们把他们派到从日产和雷诺选拔出来的团队里去，让他们去看对方以怎样激进方式来扩大业务，跟对方一起工作，一起学习，从而加速成长。

我曾经跟您谈过，日产在商业企划和零部件国产化方面非常擅长，但在人才本地化方面有些延迟，以前日产派驻员多半都是日本人。看看我们的竞争对手，多半也是这种状态。这4年我有个重大调整，在一些重要岗位上的日产派驻员，尽可能地使用中国人。

沈激（东风有限总裁助理、总裁办行政公关部副部长）就是一个例子。除他之外，我们还有好多这样的人。虽然是华人，但以日产派驻员身份到东风有限工作。他们或者持美国护照，或者持意大利护照，或者持澳大利亚护照，这样的人很多。

BN：关润先生，我想再确定下，这是您上任后的重大调整吗？刘宗信（东风日产市场销售总部原总部长）也是这种调整中的一部分吗？

对。刘（宗信）总也是。但是很遗憾，他因为身体健康和家人问题而离职。他的接任者也是一个中国人，叫辛宇。是从上汽大众过来的。

在日方派驻员里，非日本人的派驻员现已有15人，这就是人才本地化。在变化快速而激烈的中国市场，无论是销售，还是生产制造，都要尽快对应，跟上时代变化，人才本地化是必需因素。

因此，在员工士气、人才培育、派驻员本地化推进方面，我做了很多调整。

BN：但硬币的另一面，人才本地化会不会带来另一个问题，当大家都说着同一种语言时，有些决策会不会被延缓？会有这种情况发生吗？

我没有感觉到这种情况。东风有限是一个合资公司，虽然有来自东风和日产的派驻员，但东风有限是一个整体。

为在东风有限内部快速决策，我们有专门匹配的治理模式。东风有限的日常经营活动，最高决议体制会对重大事情进行决策，也就是MC经营管理委员会。在这之前，比如一些提案，或者根据实际经营状况制定下一步具体行动计划，这些具体经营操作方面则有一些非日本人派驻员。

当然，日本派驻员大多素质较高，决策很快，但在东风有限里引进一些了解中国国情，如果出现问题又可以直接跟中方员工沟通的人，应该更有好处。其实并不只是中国这样，人才本地化是日产公司的一大特征。像欧洲业务，具体经营是欧洲人。而在墨西哥，也有墨西哥人，他们做实际操作经营。

只是中国人才本地化这块，比其他区域慢一些，现在终于赶上来了。效果可能不会立即体现，但只要以更高更远的视野来看，再过10年、20年来看，东风有限跟其他合资公司就会不同，它的特点和优势就会显现出来。

BN：这也是您留给东风有限的一笔财富。

是的。

“让日产高层更了解东风启辰”

BN：我们来谈谈东风启辰。关润先生，我听说如果没有您的支持，东风启辰很难独立挂牌，是不是这样？

关润：一开始我也提到，日产是一个大规模的企业，每个决策都需要很多人的同意。跟年、年启辰刚成立相比较，现在日产内部和日产高层对东风启辰的理解加深了很多。如果要说我对东风启辰做出的贡献，最大贡献就是让日产高层更加了解东风启辰。

年、年时，日产经营层和高层中有70%~80%的人都认为，启辰根本不需要。现在持这种观点的高层领导，一个都不存在。他们已经认识到，东风有限要做得更强更大，东风启辰是关键支撑点，而且在东风启辰所处的自主品牌领域，我们有很大商机，所以日产领导层都全力支持东风启辰。

虽然这个过程中，扭转局面花了不少时间……。

BN：我很想知道，您是如何改变他们这种根深蒂固的观念的？

其实，不只是中国，无论哪个国家，本土品牌都很强。比如美国，虽然日产和丰田都很努力拓展美国事业，但在美国最厉害的还是通用汽车。再比如欧洲，大众、雷诺、PSA都很强。日本就更典型。在日本国土上，没有一个国外品牌进行生产制造，只有进口车。

我就根据这些情况，反复向他们强调，中国自主品牌总有一天会非常强大。面对这种趋势，我们如果只有日产品牌，就只能在合资品牌区隔里发展，而越来越有发展前景的自主品牌领域，我们没办法进入。我一直跟他们灌输这种观点，终于在我不断的说服下，对这种状况了解的日产高层越来越多。

我们也做过调研。涉及合资品牌乘用车、自主品牌乘用车、豪华品牌和轻卡，东风有限的战略是，在这些领域都要发展壮大。年、年时，自主品牌很便宜、很廉价，只是一种简单的复制，那时候合资品牌和自主品牌差距很大。我就跟日产总部讲，自主品牌总有一天会追上来。在这个领域，如果我们不进入，就跟不上时代。

到年、年，合资品牌和自主品牌的差距越来越小，日产高层也明白了。当然，为说服他们，确实做了很多辛苦的事情。

BN：您首先要得到戈恩先生的同意，或者其他高层来支持您的观点？

当然。戈恩总的支持非常必要，如果他不支持，就没办法推进。

现在东风启辰发展得越来越好，一方面是公司高层领导相信东风启辰，一方面是东风启辰拼命努力回报这份信任，要拿出结果来。

如何将“技术的日产”尽快导入中国

BN：那么郑州日产呢？年郑州日产从东风汽车股份剥离，成为东风有限第6家子公司。您怎么看郑州日产现在和未来的发展？

关润：东风有限一个最基本战略，就是要在所有区隔里投入产品进行竞争。我们对郑州日产的期待，是在皮卡领域以及皮卡基础上改造的SUV领域，也就是非承载式SUV领域。

郑州日产去年推出的日产纳瓦拉（NAVARA）受到好评，销量稳步上升。今年北京车展期间，在日产纳瓦拉基础上，还会发布一款SUV。无论对东风有限，对日产公司，还是对东风汽车，这都是非常重要的一个区隔。我们会以郑州日产为基础，继续发展这个区隔的业务，这个战略没有变化。

但从年开始，郑州日产的收益变得非常糟糕，这也是事实。主要原因是好几款产品竞争力低下，收益率差。如果把亏损的郑州日产放在上市公司东风汽车股份旗下，对东风汽车股份的股东来说并不好。为使郑州日产经营决策加速，也为让它尽早复兴起来，这才把它从东风汽车股份剥离，由东风有限直接管辖。

至于今后，郑州日产如何强化跟东风日产的协同配合是关键。比如跟东风日产相比，郑州日产销售网络规模很小，如果投入有竞争力的车型，我们可以使用东风日产和郑州日产双渠道并网销售。这是一方面。

另一方面，东风日产销量不断提升，在生产负荷方面出现一些瓶颈。而郑州日产在品质和成本控制方面都很有实力，所以，东风日产可以利用郑州日产的富裕产能进行生产。

如此协同，使双方达到双赢局面。这也是郑州日产改制，放到东风有限总部管辖后，才能这样快速运转。

BN：在东风有限旗下，东风日产又将肩负什么样的使命？

我们现在有7个子公司：东风日产、东风英菲尼迪、东风启辰、东风汽车股份、郑州日产、东风零部件和东风装备。对这7个事业单元的期待和任务，东风有限中期事业计划有明确目标。对东风日产的期待是，未来五年它能从目前第二集团，即我们说的B领域升至A领域。

其中最关键的，我认为是技术。日产的智行科技（NissanIntelligentMobility）导入中国花了不少时间，有些晚于其他国家。这项技术始于日本，并在日本取得骄人成果。

以日产聆风（LEAF）为代表，所有电动车最新技术都搭载在它上面。比如自动驾驶技术，年就开始搭载，目前全球已有10万多辆车型搭载这一技术，而且从来没有出现过任何问题。

还有日产全新动力总成e-POWER技术，已导入到第二款车型上，今年2月刚上市，销量在不断扩大中。所以在日本，日产号称“技术的日产”，而且得到充分认可。我们的任务就是，怎样把这项技术尽快导入中国市场。在这方面，起到牵引和领导作用的就是日产品牌。

“这是我的毕业访谈”

BN：关润先生，我们来谈谈您。您是怎么走上汽车这个行业的？

关润：我以前的目标是做一名飞行员。念大一时，我就参加过飞行员的学习。但后来视力突然下降，那是年，距离现在已经36年。（笑）如果当时有激光治疗近视手术，我可能就不会放弃梦想，但没有那样的机会。

BN：如果真有，东风有限就会少一位总裁。

我原本朝着飞行员目标而去，同时我又是独生子，我父母亲在大学期间陆续过世。一方面自己的梦想已经无法实现，另一方面自己想要守护的人都不在了，这样我就进入到社会。

BN：中国有句话叫时势造英雄，您怎么看个人在历史长河中的作用？比如戈恩拯救了日产，马尔乔内拯救了克莱斯勒，李书福通过购买成为戴姆勒最大股东。

站在汽车行业角度，中国市场非常大。这个时代会出什么样的英雄？我说不出来。但是有一点，我能清楚地感觉到，10年后中国的空气会非常清洁干净。

这从北京就可以看到成果，跟两年前比，空气已经好了很多。虽然现在武汉的空气不尽人意，但跟去年比还是有不小进步。日本现在非常干净，但在我小时候，日本空气也很糟糕。日本花30年把空气质量改善过来，而中国只需花10年时间就能改善。

要改善中国的空气质量，汽车电动化是其中一种方式。电动化推进程度越高，对我们就越有利。从这个意义上看，希望我们这里能出一位英雄。虽然我很快就要离开这里，但将来这里真出了一位英雄，我也会引以为自豪。

BN：对于您的离开，我听说有些员工依依不舍，您是什么样的心情？

我来中国5年，担任总裁四年零三个月，但懊悔的事情很多。懊悔什么？有些事情当初这样做就好了，当初那样做就好了，有这样一种心情。

总体看我学到了很多东西。刚才说到着力于人才培育，在东风有限5.3万人中，这几年成长最快的就是我本人。现在我毕业了，要去新岗位。下一个岗位，我可能就待两三年，最终还是会回日产总部。不知道将来是为日产-雷诺-三菱联盟服务，还是为日产效力，但我可能会在一个较高层位置为联盟和公司整体发展做出贡献。

虽然我离开了这里，但并不是跟东风有限告别。我的下一个岗位是在日产-雷诺-三菱联盟里统括生产技术。因此，将来东风有限，包括东风雷诺，在工厂和产能扩张方面，仍在我的管辖范围内。

或许以后我的身份会有些变化，但生产、制造汽车并进行销售，去战胜竞争对手，做得更好，这个使命没有变化。所以，希望大家赶快成长，这个成长就是不要输给关润。

非常感谢您做这个访谈，这是我的毕业访谈。

BN：也感谢您把机会留给我们，祝您在法国的新事业更加成功。

我会努力的。10年以后，中国的天空是蓝色的，漂亮的。为了让中国的天空尽快地变蓝，变漂亮，我会在巴黎进行支援。您也可以去巴黎看我。

转载请注明：http://www.abuoumao.com/hytd/3592.html