IT企业90后知识型员工的激励机制

摘要

目前,作为知识的载体、知识型员工,已经成为企业的核心资源、现代企业人力资管理的核心对象,是知识经济时代企业的核心竞争力。如何有效地管理知识型员工,发现、利用和发展知识型员工的创造力和潜能,提高知识型员工的工作热情,培养他们的责任感和敬业精神,改善和促进知识经济的生产、传播、应用和增值成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。但是国内很多企业往往还没有真正认识知识型员工的重要性,缺乏对知识型员工的激励、培养、丌发和运用,从而造成人力资源的浪费,甚至还无法留住知识型员工。如今90后知识型员工已逐步成为企业的中流砥柱,90后知识型员工有其独特性,如思想独立、自律性差、不稳定、自信等,因而对他们的激励是当代企业人力资源管理的重要内容。

关键词：90后知识型员工；群体特征；激励机制

目录

引言...............................................................3

一、文献综述.......................................................3

二、相关激励理论概述...............................................6

（一）激励的定义...............................................6

（二）主要的激励理论...........................................6

三、90后知识型员工的群体特征......................................10

四、目前IT企业对90后知识型员工激励管理中存在的问题..............11

五、如何改进对90后知识型员工的激励体制...........................12

（一）弹性管理.................................................12

（二）参与式管理...............................................14

（三）情绪管理.................................................15

参考文献：........................................................17

引言

在知识经济的大背景下,人是竞争对手不可模仿的人力资本,人才才是企业的核心竞争力。企业要留住人才,充分发挥人的潜能,就必须要建立合理的管理与激励机制,给员工提供良好的成长条件,营造和谐的人力资源环境。IT企业是知识型员工密集的企业,是知识含量很高的企业。知识资本成为IT企业提升自我竞争最为虫贵的资源。知识型员工与传统员工因为其受教育的层次不一,因而其适用的激励方法也不一,传统单一、滞后的激励方式在知识型员工身上并不能够很好的实现激励的目的,同时由于激励方式不当,反而会造成管理成本上升、员工跳槽频繁等不良现象的产生。尤其是90后的员工,他们的社会背景、教育背景、家庭背景与70、80年代出生的员工有很大区别,同样的激励方案应用在具有差异性的群里上面,必然有着不同的结果。所以企业要增强其核心竞争力就要求企业管理者拟定有针对性的激励方案,调动90后知识型员工的工作积极性与创造性。

年,90后的新生代全面的杀入职场,他们不可思议的价值观令人膛目结舌,无法理解的行为令人头痛不已。他们褪掉稚气,逐渐成熟起来,从相处的同学渐渐转变为同事、领导,然而他们将大学期间的交往困惑延伸至了职场。面对他们,管理者的思想也变得匮乏起来。人们印象中的90后,是价值观有着颠覆性的差异的一代,是信仰、价值观与情感世界严重缺失的一代。很多管理者都抱怨90后员工服从性差、独立性差、执行力差……但是他们却很少审视自己管理方式己经过时,需要有适应新时代新变化的创新管理方式。如何能让这些特立独行的“另类分子”归顺职场,成为摆在管理者面前的难题。

一、文献综述

（一）关于知识型员工的界定

根据美国管理学家彼得德鲁克定义,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”,这是最初关于知识型员工的概念。根据这个概念,企业中的知识型员工,包括专业技术人员、中高层管理者。

Woodmffe()对知识型员工的定义是指，创新依赖于知识,但仅有知识是不行的,需要在所掌握的知识基础上进行创新也可以定义为知识型员工。

弗朗西斯?赫瑞比对知识型员工的理解则是“用脑多于手创造财富的人们”,这个观点收录在《管理知识员工》,这些人是运用自己的分析、判断、创新来给产品增值的。

安盛咨询公司作为国际著名咨询企业经过多年的研究,认为只有具有创造力、智力输入与权威的人才能胜任知识型工作,专家、职业经理人和具有深度专业技能的辅助型专业人员都属于知识型员工。他们的研究领域很多,包括产品研发、广告设计、市场营销、金融资讯等等。

我国学者王兴成、卢继传、徐耀宗()认为,从人力和知识资本理论的视角来给知识型员工进行定义,他们是通过创造、生产、应用和扩展知识的活动来给企业或组织的知识成本增加附加值,并且把这个作为工作的人员。

张向前,黄种杰,蒙少东对知识型员工的定义是,运用自身智慧而不是仅仅依靠手工给企业创造更多价值的员工。

同时,一些学者从多个方面对何谓知识型员工”进行了说明,而且随着社会的发展,学者们对于知识型员工展幵了更多的研究,进而也扩大了知识型员工的范围。现在,我们所定义的知识型员工,不仅仅包括学者、科学家和专家,企业的经营管理者与有先进技术的普通劳动者也包含在内,例如:技术和销售人员、以及中高层管理者等，他们的工作都与技术和知识有联系,且富有极高的学习性和创造性,可以运用自己的能力与智力来使工作效率进一步提高、从而使自身的能力得以施展,并且可以给企业或组织带来更多的利益。

本文认为知识型员工是可以运用已知的技能和知识,并且能够将他们投入到工作中进行创新,给企业或者组织带来利益的职业人员,因而有管理技能和各项专业技能的人都包含在内,既包括主管和经理这类,也包括营销员、研发人员与工程师等。本文界定知识型员工主要把学历当成界限,凡大专学历及大专学历以上的高校毕业生在职任职的员工均算是知识型员工。

（二）知识型员工激励因素研究

在现代企业人力资源管理当中,激励因素是起到了尤为关键的作用,企业要对知识型员工实施有效地激励政策就必须了解知识型员工内心深处的潜在需求。社会在不断发展,经济在迅速增长,从上个世纪八十八末就幵展了对员工激励因素有关的研究,一些发达国家的专业学者与科研专家对激励因素进行了大量的研究和分析。

年,著名的玛汉?坦姆仆是美国一名从事经济研究的经济学家,他对知识型员工的激励因素进行了相关的研究,提出与激励因素有关的四个因素有以下几项:第一个因素是个体成长;第二因素是工作自主;第三个因素是业务成就,;第四个因素是金钱财富。

安盛咨询公司和澳大利亚研究机构进行对欧洲、亚洲等多个国家的激励因素分析,得出了与知识型员工有关的五个激励因素,这五个因素分别是:第一个激励因素是报酬;第二个激励因素是工作性质;第三个激励因素是提升;第四个因素是同事关系;第五个因素是影响决策。

与国际发达国家相比,我国关于激励因素的研究还不太成熟,不过这与我国的发展的形势和国情比较符合。我国的研究人员彭剑锋与张望军等也幵展了与激励因素相关的研究,他们认为知识型员工的激励模式包括以下几个方面:第一个方面是报酬激励;第二个方面是文化激励;第三个方面是组织激励;第四个方面是工作激励。赵曙明谈到,知识型员工具有以下几种特点:第一是自主性;第二是个性化;第三是多样化;第四是创新。因为知识型员工最大的特点就是流动性较强。从国内学者对知识型员工的分析结果来看,知识型员工注重的内容有以下几点:第一点是能力发挥;第二点是价值实现;第三点是事业成就;第四点是内在需要;第五点是内在激励。对于知识型工作者激励因素的分析,也与职业生涯管理和管理水平有着较为重要的关系,不仅仅是需要提升管理水平,同时也要加快职业生涯规划的步伐,而且这些都必须建立在满足工作需要的前提上。

（三）90后知识型员工研究综述

90后知识型员工是新兴的一代,对其激励机制研究的不多。该研究还大部分出现在一些心理学书籍和硕士论文中。从已查阅的相关资料中获得,大多是通过分析90后知识型员工的心理特点,从而得出相应的激励管理方法。

殷晓莉在《85、90后员工的心理及管理》一书中认为,科学的管理方法是在了解和掌握90后的心理特点基础上,制定针对性的管理技术和方法来面对这些挑战。心理学理论可以为设计多样化的激励和考评制度、流程提供理论指导和方法。

二、相关激励理论概述

（一）激励的定义

激励的英文是“Motivate”,源自拉丁文,本义是指刺激、诱导、给予和引起动机。激励有激发和鼓励的意思,是管理过程中不可缺少的一个部分。有效的激励可以成为组织持续发展的动力,它有自己的特性,它以组织成员的需要为基点,以需求理论为指导;激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。西方管理学家在不同的时期对激励的认识也有所不同。西蒙和马奇认为:激励是对各种制定出的备择方案的一个探求过程,它将使组织成员决定是否参加为实现组织目标而进行的工作。”麦格雷戈则认为:“激励就是利用情绪的力量。”我国学者孙新波,樊治平,秦尔东认为,激励是为了某一目标的实现,通过有效地操作激发或者诱导他人进入高效能的状态。根据以上学者们的定义,我们可以看出,激励除了包含激发和鼓励的意义,同时也可以包含约束和批评,即正向鼓励与反向约束。

广义上讲,激励就是激发和鼓励,从管理学角度而言其意义就是激发员工的最大潜力去完成工作。从狭义上理解,激励就是一种刺激,是一种诱导行为的手段。激励是从思想和行动两方面对人进行鼓舞,在企业中,意义就在于让工人进自己最大努力去工作,用心用力去对待工作,按时高效做好自己的工作,让企业更上一层楼。优秀的激励手法能让员工积极主动的去参加工作,把公司的利益放在生活得第一位,努力让公司走的更远。激励不仅是让员工的行为发生积极性变化,而且让员工从精神上发生良性变化,全身心的自主去为公司服务。

（二）主要的激励理论

激励在管理学和组织行为学领域研究一直是一项重要内容,上世纪初,针对如何激励人这一问题心理学家、管理学家从不同方面对其进行研究。目前常用的激励理论有:期望理论、目标设置理论、需求层次理论、ERG理论、双因素理论等。

1、马斯洛的需求层次理论

在年出版的《人类动机理论》书中亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)认为,人的需求应该分成五个层次,五种需要像阶梯一样从低到高,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。各层次基本含义如下:

(1)生理需要。维持人类自身生存最基本的要求,如果这些需求得不到满足,个人的生存问题就不能解决。

(2)安全的需要。主要包括个人人身安全、丧失财产的威胁以及工作的稳定性等。

(3)情感的需要。这一需要主要包括两个部分。一个是爱的需要,即人人都需要伙伴,同事之间轻松、融洽的关系,朋友之间关心、帮助、信任和忠诚的友谊。另一部分是归属的需要,即员工把集体当做大家庭,成为集体的一份子,员工之间相互关爱。

(4)尊重的需要。每个人都希望自己能获得稳定的社会地位,自己的努力和成就能够得到领导、组织乃至社会的承认和认可,获得高度评价而赢得别人的尊重。

(5)自我实现的需要。这也是最高层次的需要。是实现个人理想和抱负,将个人知

识和才能发挥到最大程度,实现自我价值的需要。只有体现出自己的价值,这样的工作才能使他们感到最大的快乐。

马斯洛认为,这五个层级之间就像一座金字塔,生理的需要位于金字塔的底端,自我实现的需要位于金字塔的顶端,它们按层级逐渐递升。只有在较低层次的生理需要和安全需要得到满足之后,才能够追求更高层次的情感需要、尊重需要和自我实现需要,追求更高层次的需要就成为行为的动力,而已经满足的需要则不需要激励作用。马斯洛的需求理论逻辑性强,很直观并且容揚理解,因此在上世纪六七十年代被广泛认可,但是由于缺乏实验证据,此理论就被奥尔德弗概括成为了ERG理论。

2、人力弹性理论

曰本学者荻原雄认为,弹性工作时间制度如果灵活运用,那么将会很好的调配员工的个人生活和公司的工作,进而使得员工更具工作热情。相对于公司,设计适当的弹性工作时间可以在一定程度上减少加班行为的发生,从而致使成本减少并实现增加利润的目的。实施弹性工作时间制度可以使知识员工和企业使用工作时间合理分配,使员工提高他们的自我管理能力,增加成就感,加强时间的意识,让他们在精神上感到舒适,提高创造力。人力弹性一般分为四种形态:

(1)职能弹性

BlytonMorris认为,职能弹性是指员工在执行某一范围内的工作或任务时的可移动性、适应性或多技能性。在这种弹性下,员工既可以对工作需求的变化或者技术要求的更改做出及时的反应,也能很快适应新的工作要求。

(2)数量弹性

数量弹性是指企业根据投入产出量的变化,为了符合实际需要的能力对人力的数量或种类的需求进行相应调整。数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量从而有效地避免因为长期雇佣一定数量的员工而造成资源浪费,成本增加。同时企业可以釆用轮班、加班、调整休假等弹性的方式来调配以满足企业的需要。

(3)时间弹性

时间弹性是指在遵守相关法规的前提下,企业给予员工根据自身需要自行调节,来用弹性的工作时间。

(4)薪资弹性

薪资弹性是指改变传统固定的制度支架结构,改以多样化的薪资结构,也就是建立以个人绩效为基础的结合利润分成的方式来实现薪资支付。

3、参与式管理理论

参与管理的理论是以管理学家所提出的关于人性假设的理论为基础的。上世纪50年代末,麦格雷戈等人结合管理中的问题提出了“自动人”的人性假设,概括为Y理论。这种理论认为在人有自我实现需求时,人的潜力才能够充分地发挥出来,人才能够感受到最大的满足。麦格雷戈认为,为了满足人们的社会需要和自我实现需要,在特定的条件下可以采取参与式的管理,鼓励人们把创造力投向组织,使人们在与自己业务相关的事务上有一定的参与决策权。

员工参与管理的途径是多种多样的,每个国家根据自身的国情与特点有不同的方式,我国员工参与企业管理的主要形式有职工代表大会、工会、员工董事、监事会等方式。同时员工持股也是职工参与公司管理决策的一种长期激励方式。

通过上述员工参与企业管理的方式,可以发现,国外对员工参与管理的途径的研究是其侧重点,国外企业员工参与管理发展较成熟,方式也能够得到其员工的认可,这和国外员工的素质和接受的思想教育是相吻合的。而国内在该方面的研究起步比国外晚,所以对此尚处于摸索阶段,未真正形成适合中国国情具有自己特色的参与管理途径。基本还是以借鉴为主,缺乏创新。并且,各种方式在实际运用过程中,注重形式,缺少实质性改变,摆脱不了传统的形式主义。

4、情绪管理理论

情绪管理理论最早由丹尼高曼在其《情绪智商》(《EmotionalIntelligence)))一书中提出。他认为卓越的领导人应该很好的控制自身和员工的情绪。并提出了影响员工情绪原因的ERG理论,该理论分为五个层面,分别是工作物理环境、工作本身的性质、工作心理环境、生活因素、个人因素。学者们通过ERG论和个人行为模式角度分析了情绪的产生和影响因素,在具体的管理工作中,面对员工的情绪,提出以下几个方面的情绪管理建议:(1)招聘、录用环节中

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